沒有身份的“黑幼兒園”，門檻低，啟動快，是草根創業的好選擇，但是無法做大；而一板一眼，規范經營的高端幼兒園，成本雖高卻可復制
“做幼兒園很不容易，有一次我的老師集體辭職了，差點堅持不下去。”
“走了幾個人?”
“兩個。”
“這也算集體?”
“是啊，因為加上我一共也就三個老師……”
林可是一個敢想敢做的人，在創建寶寶之家幼兒園之前只做過一年的小學老師，2004年她聽到一個數據，2003年北京只有25％的幼兒上了幼兒園，另外75％就是待在家中，她覺得這是一個很好的機會，于是就向家里借了7500元，加上自己的3000元，在北京市海淀區前八家村創建了寶寶之家幼兒園。
在中國的任何一個城市，好的幼兒園都是稀缺資源。
據統計，中國目前有138000多所幼兒園，其中民力、89000多所，占64％，這不包括未注冊過的“黑幼兒園”。把幼兒園作為一門生意來看，其高端與低端的落差極大，既有年收費十幾萬元的貴族幼兒園，又有每月收一兩百元的“黑幼兒園”，主要為農民工的孩子服務，當然，更多的民辦幼兒園介于兩者之間。
以《創業家》采訪的兩個不同定位的幼兒園為例，林可2004年創辦寶寶之家時，啟動資金不過10500元，半年就收回了成本，而許尚杰創建艾毅雙語幼兒園則是另外一種方式，他的初期投入是100萬美元，后期更是引入了淡馬錫控股的風險投資。
到今天為止，全國十幾萬個幼兒園還沒有出現一個全國性的品牌，這意味著，行業未來有整合的可能，機會就在其中。
寶寶之家：草根易速成
寶寶之家并沒有正式在教委注冊，只是在前八家村委會做了個備案。林可也曾想去注冊，但教委要求是：幼兒園面積2000平方米，注冊資金至少150萬元……寶寶之家達不到這樣的要求，林可只能放棄，安安心心做―個“黑幼兒園”。事實上，這類幼兒園也確實滿足了外來務工人員的需求。因此教委雖然無法正式接納它們，但又默許了它們的存在。在很多城鄉接合部，這種非注冊幼兒園很多，良莠不齊，好的非常受歡迎，差的很快開業，也很快倒閉。
前八家村有很多外來的小生意人，賣早點的、擺水果攤的、收廢品的，或者是超市服務員，在上幼兒園之前，孩子就跟著大人上班，收廢品的孩子就跟著收廢品，賣水果的孩子就跟著賣水果。為了動員他們上幼兒園，林可設計了一首好聽的童謠，大意是“您的孩子還在家里聽著老奶奶的故事嗎?快來上專業的幼兒園吧”。為了吸引生源，她還半夜起來到處貼小廣告，這也是俞敏洪當年辦新東方用過的招數。
半年過去了，入園的孩子家長都很滿意，口碑力量越來越明顯。2005年春節過后，寶寶之家一開課，小朋友從20多個一下子增到60多個。這一年，她還招聘了2個老師，分了大小兩個班。除去所有開支，林可賺到了8萬塊。
之后寶寶之家開始小有名氣，入園人數一路飆升，很快到90多個，由于園區面積限制，再也不能多招人了。2005年～2007年間，她把孩子控制在100個以內，多一個也不收。很多家長來問，都登記好等著排號，除非有孩子轉走，否則就一個也進不來。每逢暑假開始招收小班孩子時，賣水果的家長就帶著西瓜和菠蘿去找她，賣化妝品的家長就帶上一套化妝品。有一次，一個小朋友的奶奶和媽媽一起來幼兒園，想入園，開始林可拒絕了，沒想到她們一連來了―個禮拜，就抱著水果坐在幼兒園大門外不走，林可這才破例多收了一個。
雖然定位低端，但是幼教專業畢業的林可一直努力追求專業化，硬性條件短缺，她就從軟處著手：研究課程內容，培養孩子良好的心態和生活習慣。林可有自己的教育邏輯，首先要有愛心，其次就是給孩子自由。她還經常告訴家長，不要給孩子報過多的興趣班，讓他有更多自由空間，“現在經常有藝術機構想和我合作，招我們園里的小朋友上特長班，和我五五分成，我都拒絕了。孩子每天都上課，已經夠累的了。”她說。
但競爭在加劇。2004年前八家村還沒有幼兒園，到2009年已經七八家了，那兩位“集體辭職”的老師就是去開了另一家幼兒園，和寶寶之家直接競爭。幾年間，房租和老師工資也漲了不少。2010年年初，前八家拆遷，林可找到了一個新的園址，房租比原來貴了一倍，變成13萬元。現在寶寶之家每月收費400元，一共是130個孩子，也就是每月收費5.2萬元，減去房租、老師工資、孩子午餐，自己剩的錢只有1.6萬元(不算園長和副園長工資)，這還是理想情況。
這種相對低端的幼兒園擴展性并不強，因為它沒有很好的規范。林可一直迷惑不解：為什么別人能開連鎖，而她只開一家就已經這么累?類似缺少教師、員工矛盾都會成為她的問題。“其實我很早就有開分園的想法，唯一的顧忌就是找不到一個好園長。就算給她高工資，她會像我一樣盡心盡力嗎?”
前幾個月，在林可的幫助下，她弟弟也開辦了一個幼兒園，開園不到半年，已經收了80多個孩子。“按正常進度，大概半年收回成本。”林可說。弟弟的幼兒園招生很快，有一個原因是她對外聲稱那是寶寶之家的分園，很多家長因此很信任。
一位投資人說：“這些幼兒園確實解決了很多家長的大問題，其中一部分服務還非常好，而且價錢便宜。但是不能出事，一旦出現問題，比如食物中毒，那就會有政府介入，幼兒園只有倒閉一條路。”此外，由于提供的工資不高，教師的流動大，這將肖弱他們的競爭力。所以這些幼兒園可復制能力弱，很容易受市場和政策限制。
艾毅：高端可復制
許尚杰走的是另一條路。他是艾毅雙語幼兒園的總裁，曾在麥肯錫下屬的一家咨詢公司工作多年，“我開辦幼兒園，是因為家庭影響，我父親是一位教授，創辦了臺灣大學商學院，而我則創辦了艾毅幼兒園。”艾毅有一個響亮的教育理念：哈佛大學教授霍華德，加德納的“多元智能理論”。
艾毅的第一個園在北京市東城區東湖別墅，整整一年，許尚杰只招到了16個學生。但是第二年便達到了2個園近100個孩子。多年發展下來，他已經有9個園區，其中北京5個。“服務好幼兒園的每個孩子，小朋友很自然地會越來越多。”許尚杰一再提到教育是慢熱的行業，學生入園后，和家長打交道是長期的，所以幼兒園好壞家長很容易判定。這也是幼兒園大部分的招生都來自口碑介紹的緣故。
但是，和寶寶之家不同，艾毅對幼兒園的投入非常大，僅裝修費用就在1500元／平方米。一個2000平方米的幼兒園，裝修需要花去300萬元。許尚杰的初期投入是100萬美元，后期引入了淡馬錫的風險投資。
30％左右的毛利率是許多注冊幼兒園(即在教委登記的幼兒園)的常態，包括比較知名的紅黃藍幼兒園也是如此。許尚杰說，他的園要顧及整個公司的管理和擴張步伐，一般情況下4年收回投資。艾毅一個成熟的園每年收入在100萬～150萬美元，就是15萬～20萬美元的利潤。
艾毅有三種園：國際園、雙語園和多元智能園。以國際園為例，每個班有2個外籍老師，1個中國籍老師，人工費用很高。許尚杰坦言教師的工資占到幼兒園支出的65％，房租占20％，其他只占15％左右。同樣的，收費自然也高――每年12萬元。
“教育質量跟幼兒園開辦數量是反比。數量越多，質量越容易出問題。怎么解決?很難。必須要有制度，有技術(類似ERP系統)，有人(教師和園長)。”許尚杰分析道。
為了解決教育質量問題，許尚杰把現在的每一步都做成模板，以便將來復制。“有―個經驗可以告訴你，這是別人都認為我傻，但我卻認為是我最聰明的地方。”他說，“我在北京開了幾家幼兒園，都在不同地方，分別是在配套小區、商務區、會所和力公樓。別人都認為我不是做教育出身的，不懂教育，隨便亂選地方。中國觀念是大部分幼兒園都在配套小區里，可是全世界來看，沒有―個國家和中國一樣。美國、加拿大的幼兒園選址都很多樣化。而配套小區的幼兒園園址是稀缺資源，北京每年不過20～30個。如果只限制一種園區模式，勢必給未來擴張帶來麻煩。而我，哪種園區都有經驗。”
艾毅有一套基于哈佛大學試驗基礎上的管理系統，可以保證教學內容的大致標準化。老師會每天把小朋友的表現輸入系統，然后形成一個數據庫，開始新一周課程時，系統會自動提示每個孩子該提高哪方面的能力，是動手還是溝通能力。每個家長都有密碼，可以進入這個系統查看孩子情況。
教學內容標準化是每個想擴張的幼兒園都想努力做到的。但是孩子們又是干差萬別的，這是教育很難標準化的最終原因，而標準化程度高低則直接考驗復制擴張的能力，這些僅靠一套類似企業ERP系統的東西還是很難管控。
“很多園都是到3、4家之后，擴充不上去，這是大部分企業沒法突破的一個瓶頸。因為他們都是靠創始人在管，時間、精力都到極限了。想要突破，就只能靠制度、培訓。”許尚杰說。對他來說，這種擴充的能力也代表著艾毅未來的發展潛力，“2004年北京有5、6萬小朋友需要進幼兒園，2010年是9萬左右，未來3、4年會增長到15萬左右，空間很大。”許尚杰說。
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